在取得「專案許可證」的加持和建立關係人資料庫之後，專案管理便可以進入規劃階段。規劃階段最重要的專案文件就是專案管理計畫（Project Management Plan, PMP），是用以界定專案該如何執行、監控以及結案的說明文件。在制訂專案管理計畫過程中，專案經理人必須對必要的各項活動進行界定與整合，並協調各項子計畫，例如範圍管理、時間管理、成本管理、風險管理等等，使之成為完整且可執行的專案管理總計畫。規劃的活動包含：
1.記錄細部顧客需求、制約以及假設
2.辨識關鍵專案團隊成員
3.建立工作分解結構（Work Breakdown Structure, WBS）
4.發展變更管理計畫
5.辨識專案風險與建立風險管理計畫
6.核准專案管理計畫
7.進行開工會議、審查整部專案管理計畫並達成共識
進入規劃階段時，專案經理人必須負責建立專案管理計畫。若把專案管理比喻為交響樂團演奏，則專案經理人就是樂團指揮，而專案管理計畫就是讓所有演奏者都能各司其職的共同樂譜，即便是由一流演奏好手和指揮所組成的樂團，若是少了共同樂譜，各吹各的調，整個樂團就一定會荒腔走板。專案管理若沒有專案管理計畫，其下場亦然，專案團隊將宛如一盤散沙，各顯神通。

專案管理計畫是專案經理人管理專案時的指引，專案管理計畫包含專案團隊打算怎麼執行與監控專案的詳細內容。計畫中除了管理流程和專案的交付項目之外，當然也會要求專案團隊共同思考：在必須達成目標的情況下，到底要做什麼、怎麼做、由誰來做，以及要花多少時間？就像登山管理計畫必須估算要爬到多高（交付項目）？目的地到底是山頂還是山腰？如果是山頂，要走哪一條路線？如果要走這條路線，需要攜帶哪些裝備、還要帶多少食物和飲水？到下一個休息站（里程碑），大概要花多少時間？

在整個登山管理計畫中，所需資源種類和數量的「估算」扮演一定份量的角色：食物的量要估算、水的消耗量要估算、路線所花的時間也要估算、人員能攜帶的裝備重量更要估算，所以我們有很多資訊都是來自於估算。因為每個專案的內容都有其獨特性，有可能是過去從沒經歷過的，也因此這些估算大多帶有一定比例的假設與猜測，就免不了會有不確定和誤差，也就是會有風險，因此估算結果最好加上可容忍的誤差範圍，或是可接受的風險範圍。

專案管理和登山一樣都需要預先規劃。登山之所以需要地圖，正如專案管理之所以需要專案管理計畫，目的是讓我們知道要去哪裡，以及達成目標中的所有過程。不敢說一切都能如預期或是不會迷路，但最少應該知道，萬一迷路了該怎麼辦？萬一真的迷路了，必須明確知道目前的路線跟原先規劃的有多大差異？唯有知道兩者的差距，才能知道該怎麼走才有機會回到原先預期的方向，才不至於因為一時迷路走岔而完全失去方向。

請問iT人，您參與過無數專案，可曾見過或撰寫過「專案管理計畫」?

很多iT人都沒有作計畫的習慣，總是認為「計畫趕不上變化，變化趕不上老闆一句話，或是顧客一通電話」。iT人參與專案管理，首先就是必須學習如何發展專案管理計畫，專案規劃的目的是溝通、畫出地圖，以及在萬一事情不如預期時，讓我們能快速掌握狀況。正是因為有計畫，專案才能因應變化，進一步根據既有資訊重新規劃。(第30之5篇完)

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